开放、协同、共生是提高跨境卖家效率关键点

【亿邦动力网讯】4月12日消息，在2018阿里巴巴跨境峰会暨选品对接会上，易仓科技副总裁贤亭发表了题为《开放、协同、共生是提高跨境卖家效率的关键点》的演讲。

他指出20人的小卖家人均产出远远高出200人的卖家，因为从管理学角度，每个企业的领袖、高管对于自己的管理维度是有限的，有的高管管理辐射范围5-12个人是最佳的，超过这个范围之后，沟通效率、协作都是极大的下降。

以下是演讲实录：

温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。

大家好，我是易仓科技陈贤亭。其实在跨境电商的朋友圈，今年开年之后，有一个经常被刷屏的是关店，关店有很多种原因，当然一个最重要的原因是刷单，导致很多企业那些问题爆发，比如说接下来的销售计划怎么样实现、今年的利润怎么样做到，团队怎么样稳定等等。其实这些问题导致它只是一个爆发点而已，即关店。其实回顾过去由很多问题导致，由于是比较浮躁的年代，大家比较追求赚快钱的方法，比如说刷单、黑科技、跟卖等等各种，其实我们回顾一下我们的目标，我们做跨境电商企业是为了什么，不管我们的初心是什么，只为作贡献，还是说有诗和远方，我们核心的目标是利润和销售额，其实利润和销售额有很多方法可以做到，黑科技只是一种投机方法，其实效率是另外一条出路，今天和大家探讨一下效率。

在分享之前，先和大家思考一个问题，这三种类型的卖家，20人左右的小卖家、200人左右的中型卖家以及超过500人大型的卖家，哪一种类型的卖家是在人均产出最低？大家可以短暂思考一下。在回答这个问题之前，先看一下我们调研的数据，看一下超级卖家，比如说这是跨境通2017年前三季度情况，人均产出是3万美金每个月，即公司所有人员。我们看一下安可的，安可的所有人均产出2016年是8万美金，非常高，但是运营的人均产出是多少？63万美金每月，这是什么概念？63万美金每月是10-20人公司的总体产出。这是第一方面。

我们也走访了一些黑科技，玩得比较牛的卖家，我们问过他们运营的人均产出是什么水平，差不多在10万左右，但是如果考虑到公司的整体，加上其他的后端服务人员，他们人均产出可能也是3-5万美金，这是玩黑科技的公司。因此安可它作为超级卖家，人均产出能够做到这么大规模，绝对不是依赖于比如说什么刷单等等这些方面，它有它一套逻辑。我举个例子，假如说安可的高管重头再来，我相信他们一定可以打造高效率的团队，这里面涉及到资金、人力、资源这些方面使用的效率，以及他们在风险和机遇这方面的选择能力，还有一些是他们对未来方向的把握能力，这些是决定他们效率的关键。

再看一下200人以下的小型卖家，他们的效率怎么样。这是我们调研的数据，该数据可以看到，20人以下的小卖家人均产出远远高出200人左右的卖家，为什么？其实从管理学角度来说，每个企业的领袖、高管对于自己的管理维度，可能比如说管理辐射的范围5-12个人是最佳的，超过这个范围之后，沟通效率、协作都是极大的下降。我们大家都知道，刘邦和韩信有一段很经典的对话，刘邦能带多少人？10万人，韩信能带多少人？多多益善，但是为什么刘邦做了皇帝？因为刘邦能管理将军。因此从该故事可以看出来，二是，人的管理辐射范围有限，二是管理团队的将领即管理中层和管理基层、管理一线人员他的能力要求都是不一样。

我们回顾一下企业的老板，在创业的时候带着十几个人，这时候团队有两个特点，一是执行力特别强，二是沟通效率特别高，因此才有他们这种高产出。我们对比这两个数据之后发现，其实中型卖家有个产出陷阱，而这个产出陷阱如何走出来，先要知道产出陷阱的原因，导致是什么原因。除了管理、辐射、维度，接下来从三个维度和大家做个探讨，即人、资金以及资源的使用这几个维度。

先看一下资金，从十几个人的卖家发展到中型的卖家时，我们很多卖家因为发展的需要，走备货这条路线，备货其实带来了哪些痛点？第一，我们和大型卖家比，和供应商的溢价其实没有办法比，这直接导致我们的资金成本高于他们。第二，因为我们的经验所限，即从小卖家发展到中型卖家，在备货计划以及库存的周转、销售预设等等这些方面还没做好，导致库存周转极低。其实我以海外仓卖家举例，做得还行的卖家他的库存周转是二十天到四十天，比较糟糕的卖家库存周转可能会达到六个月，这是一方面。另外是库存积压，其实我们和超级卖家也有这个问题，库存积压是我们跨境电商很大的一个痛点，但是怎么样解决？第一，取决于我们对产品销售预测的把控。第二，我们滞销以后，清理滞销的能力，这一方面，中型卖家很多不太具备，因此导致我们资金层面的成本比较高。

接下来再看一下对资源，举个简单的例子，即在仓库里面，人员发货的效率这方面。我们客户里面比较卓越的在仓库层面发货效率一天，一般以上能达到800单每人每天，然后有的到一千多单。另外，随着智能卖家的概念出现、智能硬件的普及应用，其实效率会进一步提升。

我们再看一下在第三个，重点分析在人的层面，接下来从这三个层面和大家探讨，在我们眼里，在人的协作方面有三种团队，第一个是企业内部的团队之间，第二个是跨国团队，跨国团队其实现在越来越多，因为第三方服务商的不给力，以及对海外本土化的要求，可能在海外有一些团队，不管是仓库方面，还是海外营销，以及一些税务方面等等这方面的人，这方面是个跨国团队。第三个外部的团队，包括供应商和物流在这方面协作，接下来分析这三个。

这三种协作方面到底存在什么问题，是人的问题，还是有一些无法认为控制的客观原因导致的效率低下。第一，我们先反思内部，这是我们调研卖家内部摩擦最多的几个团队，这四种情况下，作为卖家大家都知道，仔细反思一下为什么会有这么多摩擦，举个例子，比如说我的订单缺货了，这怪谁？还是有其他原因？比如说产品质量非常差，运营肯定是会迁怒于采购，但是产品的质量是不是采购人员能够把控，能够把控多少。我们企业的决策者，在产品质量改善这一方面，是否要甩锅给采购，还有自己担任自己的责任。

另外关于财务这一块，举个例子。其实我们很多企业内部的审批，财务可能是一个形式而已，这笔款该不该付、这笔营销费用该不该支付、甚至其他的费用该不该支付，财务其实不懂，当财务想管控、发现有企业的现金流问题的时候，到底该怎么样做决策。在这里面肯定是不止是财务、运营、销售的摩擦，而财务和这些部门出现摩擦，绝对是我们管理者的问题。再看一下比如说销售、物流，以及产品开发和销售之间，这些都存在很多的问题，我们看每个问题的发生都不是我们企业招到不合适的员工，在抱怨、推卸，而是真的是每天高频次的发生，他们都疲于应付。

我们再看一下跨国团队这块，我们在调研，跨国团队为什么他会出现比较多的摩擦，效率比较低，其实也是客观原因存在。第一，时差，自古以来，异地恋有比较大的挑战，异地团队管理也是，何况异地团队。即跨国团队有企业文化、工作方式的差别，比如说你希望国外的员工加班，基本上不太可能，另外国外很多员工可以无条件请假，他说生病就生病，不需要请假条，在很多国家。这里面在管理方式上会增设很多摩擦，尤其是当海外的物流出现问题时，国内的团队和海外团队的隔阂又要产生了。

接下来再看一下对外，我们在供应商这一块，我们调研最痛的几个点，第一个是生产进度无法把控，我相信卖家都有体会，尤其在旺季的时候，我要了一批货，店铺都开了，各种营销准备都做好了，结果货到的时候，旺季已经结束了，很多种情况在去年发生。另外一个是产品质量不稳定，这里面去设想一下我们是工厂供应商，工厂在解决生产进度和生产问题上面都有很大的挑战，它的设备、人员、生产计划等等都是一个复杂的问题，有的工厂解决了，有的工厂解决得不好，而我们卖家所要做的是选择哪一些和我们配合比较好的工厂，或者我们去培养那些，这是我们要思考的方向，因为抱怨解决不了，包括有时候一些摩擦、冲突也是解决不了。

在物流层面，其实摩擦比较大的是这一些，大家想一想，物流环节最难把控，不管是清关、投城、委城派送、海外仓库等等，都有太多的服务商无法掌控的点，他给你提供物流服务，他基本的资源层面无法掌控，因此你物流的服务质量可想而知，很多时候是有心无力。这时候我们又要怎么办？又在考验我们选择的能力，选择有两点，第一是选择更好的服务商，第二是选择更好的质检，当然很多卖家早期走了质检这条路，也走出来了。

这就是在分析低效率的困境，为什么说超级卖家他的人均产出是高于中型卖家，而小型卖家人均产出也是高于中型卖家，中型卖家到底怎么样走出效率的困境，以及产生的原因我们在分析，接下来看看怎么样走出。其实我们在调研你们怎么看待低效率的产出，觉得应该在哪一方面做突破，这是我们卖家给我们的答案，知道在管理方面出了问题，同时也知道需要吸引更优秀的人才，其实跨境电商人才很缺，很多时候大家没有选择，没有办法，只能去培养，但是有时候一定的人才代价要付出，其实人才的成本反而是最低廉，一个优秀的人才解决的问题太多。

我们来看一看有哪些东西、用哪一些方式去攻克那些人员无法掌控的难题。我今天会从这两个方面和大家做分享，第一是流程，流程其实包含团队架构，第二是绩效，和卖家沟通的时候，是他们的思维，即管理比较卓越的卖家。流程举两个例子，一是采购流程，二是财务流程。在采购方面有太多问题，比如说付款方式，有货到付款、分期、先付钱后发货等等各种模式。这几种模式没问题，问题是发生异常的时候，处理的方式不一样，比如说我到货的产品数量不够或者超出了，该怎么样处理；比如说到货的产品质量有问题，已经有钱付了，供应商怎么退钱；或者还没有付钱，货到了之后，我这里有质量不行的货，怎么样和供应商协作处理。每天有大量这样的问题，一个初步的思路是，大家先把流程理顺，出现各种异常情况下，流程该怎么走，把流程理顺之后，接下来思考的是怎么样把流程高效的执行，或者用更少的人去执行高效的流程，让大家只是简简单单地做一点事情把这个做完。大家想象采购的环节涉及到哪一些角色，采购人员、采购经理、财务、会计、出纳、仓库人员、仓库的质检人员等等，有这么多人在配合处理这么多异常流程，尤其是高频的异常流程的时候，我们该怎么样去做。即刚才的思路，第一，流程化，第二，流程的高效执行。

接下来我们看一下财务，财务这一块说实话，财务是企业风险把控非常重要的一个层面。举个例子，当企业很多卖家定的企业目标，假如定一个亿还是两个亿。当企业老板在思考今年做两个亿，要思考最关键的几个问题是，第一，这两个亿需要多少人来实现，每个团队需要多少人。第二，需要做多少平台、店铺去实现，这些店铺在什么时间准备好。第三，我需要准备多少钱，由于涉及到支出太多了，人才、产品、营销费用的支出，钱如果没有到位，我空定一个目标也是没用。第四，我需要选择哪些靠谱的伙伴，比如说我的核心供应商，今年哪些要配合我两个亿的目标，这些供应商是否配合好。另外是物流，我的淡旺季物流怎么样保证，淡季好说，但是旺季怎么办？有哪一些物流伙伴可以帮我解决，美国、欧洲、新兴市场等等，这些是我们老板要思考的。

在这种情况下，回到刚刚财务和其他部门的矛盾点，这笔钱该不该付，付了会效果怎么样，有了这样财务预算体系之后，在3月份的目标是多少，这个月支出的营销费用应该在什么水平，财务知道这笔钱该不该申请，预算范围内可以申请，波动范围内的也可以审批，超过这个波动就不能审批，属于一种浪费。这种机制其实是需要公司把预算体系落实好。这是我从采购和财务流程向大家做一个启发，当然在软件企业的视野里有太多的流程，可能几百、几千个流程在电商的业务链条里面，不管是物流、选品、订单处理、异常处理、客服等等，都有大量流程。

接下来看另外一个层面，即结构，其实很普通，有没有细心的朋友发现它的不同点。跨境电商的架构一个是职能架构，还有一种是阿米巴模式的事业部的架构模式，当然还有其他的，各种包括外包等等这些方面。我们在看这个架构，其实只有一个点比较有特色，即数据分析团队，我这个架构是决策者的角度来看，下面会有一个图从执行层面来看这个流程。从管理角度来看，数据团队要做的两个点，第一，可以清晰地帮我了解到每个团队目标达成情况以及盈利，即它的支出成本这些情况。比如说有不少客户一个月开两次财务预算会议，这里面是预算每个团队的盈利、成本，目标达成需要团队的负责人去汇报，有一个财务的思维。其实该数据是辅助我们决策。

第二点，它辅助我们去判断问题，比如说销售部门、采购部门以及运营、物流等等这些部门出问题的时候，责任是谁的或者怎么样解决该问题。有的时候，批评只是一个方面，即强压，只是一个发泄的方式，并不是解决问题的方式。我们怎么样解决问题？需要数据告诉我们到底问题出现在哪里。第二点是除了数据可以解决问题、发现问题，还有一点是数据可以帮助我们发现机会，有个商机发掘团队，哪些新平台、市场、产品比较有机会，或者更合适我们的团队，有这样的人做这样的分析，如果都不做思考，很多机会只能眼睁睁的看着别人日出万单或者出更多，与我们没有什么关系。因此这个数据分析团队建议大家，不一定说投入多少人，你有一个工具帮你做也可以，或者你有表去做这样的事情，都比没有要强。

刚才看到管理者，他在协调架构方面该怎么去思考。接下来看执行层面，不同的部门怎么样确保我们的执行。因为大家都知道现在沟通，比如说在钉钉发起一个消息，通知团队处理某个问题，但是是否该问题被处理了，没有一个闭环去反馈，这时候要有一个协同，即超级卖家里面、很多大卖家有个协同的管理体系。这里面举个例子，账号出了问题，需要运营主管、客服去配合执行该问题，如果这时候有协同工具，发现之前在一些沟通工具里面发现的碎片化都可以被解决，比如说这个问题是什么时候执行，执行的结果怎么样，被谁执行，在什么时间、结果，我们都可以看到，每天企业有大量的任务被执行情况，都可以被管理者所看到。

第二是讲一下供应商的协同，刚刚其实张总已经讲了，1688在采购效率、付款效率及沟通效率做了很大优化，接下来讲一下我们企业怎么样和一些ERP软件，当然这是我们自己的ERP，其他ERP也有，怎么样和ERP软件在供应商管理上更大的提高效率。我们都知道产品的质量无法把控和供应商的采购效率，即生产进度无法把控，其实这里面我们要做优化、选择，比如说一个工厂在发货周期有沉淀，产品质量至少有两个层面可以反馈，第一个是仓库的质检，质检人员通过反馈这个供应商它的产品情况，第二个是消费者，比如说差评、退换货等等这方面的数据，也可以反映该工厂的产品质量，我们用这些数据去考核工厂，去选一些核心的伙伴出来。这时候像张总说的，当我们把采购人员的精力释放出来，采购人员可以去选择核心供应商，为客户关系去打造信任。有些伙伴不是说我们是上帝，大家说付钱是上帝，很多时候要和合作伙伴达成战略关系，要他信任你，去支持你，在供货的及时性会全力配合。

最后说一下绩效，用绩效使个人变成英雄。这是我们在调研10-100人的团队，他们有无KPI产出的差异。所谓KPI的提升比较明显，KPI怎么样做，其实是一个指挥棒。你定了什么KPI，你的企业往什么方向走。我们阿里比较特色的是企业文化放在KPI里面，其实在其他的卖家里面，当你想提供团队的协同时，KPI是否有协同这一块，比如说KPI增加协同分有部分的配合来评分，晋升体系里面有跨部门的协同来打分等等，它可以处理这样不同部门间的协同，当然KPI还有其他很多的用法，大家可以去探讨。另外我们举了个例子，即中型卖家不同的人怎么样去做KPI、绩效。

今天我从流程和绩效方面给大家做分享，这是易仓的简介，给大家简单说一下，这是我们易仓在卖家这一块做的布局，即我们怎么样帮卖家提高人均产出，大家可以看到这里面的思路，从数据、仓配、产品、采购以及营销的方面，我们做了一些事情，这也是我们服务很多百万美金的卖家、月销百万美金卖家得出的经验。这是我个人微信，大家有兴趣可以加一下，非常感谢大家，有兴趣可以到我们展位交流，谢谢！